In der Ära der digitalen Transformation muss auch die Unternehmensführung neue Wege einschlagen

Digitale Transformation ist mehr als ein großes IT-Projekt. Soll sie gelingen, muss auch der Führungsstil modifiziert werden: insbesondere Agilität und Kooperationsfähigkeit sind hier großgeschrieben. Eine neue Spezies an Managern wächst heran.

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Cornelia
Wels-Maug

Das Gesundheitswesen setzt vermehrt Informationstechnologie (IT) ein, um die Qualität und die Effektivität der Gesundheitsversorgung zu verbessern. Die sogenannte digitale Transformation hat auch den Gesundheitssektor erfasst. Dabei kristallisiert sich heraus, dass es sich um weit mehr als nur ein umfangreiches IT-Projekt handelt: Soll eine digitale Transformation gelingen, ist dazu üblicherweise ein umfassendes Veränderungsmanagement erforderlich, das von der gesamten Führungsriege getragen werden muss.

Meist bedarf es des persönlichen Einsatzes eines einzelnen Individuums oder eines Teams leitender Angestellter, deren Rolle oft mit dem vielleicht irreführenden Terminus „digitale Führungskräfte" bezeichnet wird, denn diese einflussreichen Persönlichkeiten sind keinesfalls digital. Sie bedienen sich lediglich der IT, um beträchtliche Zugewinne in der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit herbeizuführen. Im Kontext des Gesundheitssektors besteht ihre Aufgabe darin, Technologien nahtlos in die Organisation zu integrieren, um so die Versorgungsqualität, die Patientensicherheit und die organisatorische Effizienz zu verbessern. Und sie sind oft Mangelware.

Jörg Studzinski, Director Research & Advisory Services HIMSS Analytics, Europe, kann das bestätigen: “Im Zusammenhang mit Akutkrankenhäusern nutzen wir den Begriff digitale Führungskraft vor allem für diejenigen Personen, die es geschafft haben, ihre Organisationen von papierbasierten Prozessen auf effizientere, effektivere, sowie vermehrt kollaborative und evidenzbasierte elektronisch unterstützte Arbeitsabläufe umzustellen. Solche Personen finden wir häufig in jenen Organisationen, die im achtstufigen Electronic Medical Record Adoption Model (EMRAM) mindestens die Stufe 6 erreicht haben. Denn diese Organisationen haben schon wichtige Stationen auf der (nie endenden) Reise der digitalen Transformation erfolgreich hinter sich gebracht. Dies geschieht nicht oft und infolgedessen gibt es auch nur wenige digitale Führungskräfte.“

Was macht erfolgreiche digitale Führungskräfte aus?

Studzinski, der seit vielen Jahren die EMRAM-Einstufungen von Krankenhäusern in Europa vornimmt, hat bestimmte gemeinsame Muster bei digitalen Führungskräften im Hinblick auf die Art und Weise, wie sie Erfolge erzielen als auch, was ihre Haltung betrifft, feststellen können. Führungskräfte, die eine digitale Transformation meistern:

•    setzen auf datenbasierte Entscheidungsfindung, um klinische und finanzielle Ergebnisse sowie Prozesse zu verbessern.
•    arbeiten kontinuierlich daran, Prozesse, durch die Einbindung der Nutzer bzw. der von Veränderungsprozessen betroffenen Personen, zu optimieren
•    sind in der Lage, einen Teamgeist zu schüren und eine positive emotionale Haltung gegenüber dem Transformationsprozess zu erzeugen
•    bringen die Fähigkeit mit, IT-Projekte vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie zu verstehen und entsprechend zu planen
•    besitzen die Einsicht, dass die digitale Transformation zu einem Großteil darin besteht, etablierte Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse zu hinterfragen und zu verändern, weshalb der Erfolg in der Regel nur mit dezidierter Unterstützung der Geschäftsleitung gesichert werden kann.

Studzinski hebt hervor, dass eine erfolgreiche digitale Führungskraft nicht unbedingt ein Spezialist der Informatik sein muss: „Sicherlich ist es hilfreich, in diesem Fachgebiet über ein bedeutsames Hintergrundwissen zu verfügen. Noch wichtiger ist es allerdings, die nötigen Führungsqualitäten mitzubringen, um die richtigen und wichtigen Personen im eigenen Unternehmen – und gegebenenfalls darüber hinaus – von neuen technologischen Möglichkeiten und den sich daraus ergebenden Veränderungsnotwendigkeiten überzeugen zu können und deren Unterstützung zu erhalten, “ konstatiert er.

Welcher Führungsstil bringt die Digitalisierung voran?

Aber das Tempo, mit dem diese neuen technologischen Lösungen die Arbeitswelt verändern, stellt auch die Mitarbeiter vor die beständige Herausforderung, wie sie mit diesen oft komplexen Veränderungen am produktivsten umgehen können. Dies macht die Beantwortung der Frage, welcher Führungsstil sich am besten in der Ära der digitalen Transformation bewährt, umso dringlicher.

Diese Thematik erforschten StepStone und das Kienbaum Institut @ ISM im Rahmen einer Onlinebefragung unter 13.500 Fach- und Führungskräften im ersten Quartal dieses Jahres. Die Ergebnisse der Untersuchung wurden im Juli 2018 in der Studie „Die Kunst des Führens in der digitalen Revolution“ vorgestellt: „Die Digitalisierung und die sich wandelnden Märkte zwingen Unternehmen dazu, ihre Organisationsstrukturen neu zu denken. Hierbei sind es vor allem Führungskräfte, die sich neu aufstellen müssen“, kommentiert Dr. Sebastian Dettmers, Geschäftsführer bei StepStone, die Studienergebnisse.

Führen mit digitaler Kompetenz und Fokus auf Fähigkeit zur Zusammenarbeit und Austausch im Team

Die Untersuchung leitet eine Reihe von Empfehlungen für einen der digitalen Transformation förderlichen Führungsstil ab, der in eine für Änderungen aber auch Misserfolge offene Unternehmenskultur eingebettet sein sollte:

Führungskräfte, die über eine hohe Kommunikationsfähigkeit sowie Sicherheit im Umgang mit diversen Kommunikationskanälen und -technologien verfügen, sind besonders erfolgreich. Sie müssen deutlich mehr unterschiedliche Kommunikationssituationen und -umfelder beherrschen, als dies zuvor der Fall war. Außerdem sollten Manager in der Lage sein, einen Überblick zu behalten über die aktuelle Teamzusammenstellung, die Arbeitssituationen und -ergebnisse der einzelnen Mitglieder sowie potenzielle weitere Mitarbeiter, die notwendige Ressourcen und Skills einbringen könnten. Dabei sollte immer die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und zum Austausch im Team im Fokus stehen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass ein Manager über die Expertise verfügt, Teams und Projekte aus der Distanz zu leiten, für neue Meinungen und Vorschläge offen ist und partizipative Entscheidungsfindung fördert.

Führungskräfte sollten auch gut darin sein, klare Ziele vorzugeben und Feedback anzubieten sowie auf individuelle Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter einzugehen und ihnen hohe Flexibilität hinsichtlich Arbeitszeiten und -modellen zuzugestehen.

Die digitale Kaderschmiede

Aber wo findet man solche Führungskräfte? Wie können sie sich die nötigen Fertigkeiten aneignen?

Angesichts der steigenden Nachfrage nach Führungskräften, die eine digitale Transformation erfolgreich leiten können, gibt es in zunehmendem Maße Schulungen, sich diese Fähigkeiten anzueignen, respektive Events, bei denen man sich über Best Practice hinsichtlich digitaler Führungskompetenzen austauschen kann. Eine dieser Veranstaltungen ist der Swiss E-Health Summit, der sich am 11. und 12. September in Bern mit dem Thema „Leadership & Digital Transformation“ auseinandersetzt und von der HIMSS veranstaltet wird.

Andere Angebote umfassen beispielsweise den Hamburger Digital Transformation Club der Hamburger Good School, der es sich zum Ziel gesetzt hat, Firmen Best-Practice-Ansätze, Fachwissen und Handlungsimpulse für die eigenen Transformationsprojekte an die Hand zu geben; als auch der online-basierte Masterstudiengang „Health Information Management“ (wir berichteten hier) an der privaten Universität für Medizinische Informatik und Technik (UMIT) in Tirol; aber auch die Digital Academy des englischen National Health Services (NHS), der die neue Generation digitaler Führungskräfte heranziehen möchte.

Gleichzeitig geht auch die Industrie auf diesen Bedarf ein. Beispielsweise hat Huawei in diesem Jahr ein Digital Transformation Practice Center (DTPC) eingerichtet, um dort digitale Transformationsfähigkeiten zu üben und aufzubauen. Die steigende Nachfrage nach diesen Fähigkeiten wird eine Vielzahl neuer Angebote schaffen.

Cornelia Wels-Maug

erforscht seit 21 Jahren den Einsatz von IT in diversen Industriesektoren und hat sich vor fast zehn Jahren auf den Gesundheitsmarkt spezialisiert. Sie verfasst Artikel, Fallstudien und Weißbücher über den weltweiten Markt für IT im Gesundheitswesen undhält Vorträge und Webinare. Gleichzeitig ist sie auch als Analystin für den internationalen Gesundheitsmarkt bei einer englischen Firma tätig.

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